E137 农夫山泉、美的、安踏背后的消费品渠道制胜密码|对话文永生

欢迎收听《投资实战派》，我是永庆。今天是2020年4月10号，我很高兴邀请到一位朋友，亦是我们的播客听友，与我们聊一聊消费品行业的市场和渠道管理。这次的契机源于我们之前讨论过的瓶装水行业及其渠道管理，而这位听友则是一位资深的从业者，在消费品行业有着长期的实践经验，同时也拥有丰富的咨询从业经验、投后管理，以及自己的创业经历。因此，他的经历对于帮助我们理解消费品行业具有很高的价值。接下来，我们请这位播客的听友自我介绍一下。

大家好，我是文勇生。非常荣幸今天能够和永庆一起来探讨关于消费品的渠道管理。首先，我简单介绍一下我自己。我在咨询公司工作了很长时间，包括在IBM，以及安阳赫韦等几家公司。由于我人在深圳，我们主要服务珠三角及全国的一些高成长的客户。大家知道，过去的二三十年正值中国经济的高速增长期，许多企业对服务的需求非常大，我曾为不少消费类客户提供服务，例如百事可乐和宝洁等知名品牌。后来，我在腾讯的投资部参与了消费领域的投资咨询，服务过许多腾讯投资的消费类企业，如喜茶和永辉等。之后，我又有大约三年的创业经历，仍然在消费品领域。所以，无论是从服务客户的角度看，还是从投资与创业的视角，我对中国及全球消费品的发展都有一些思考和观察。今天非常荣幸能有这样的机会与大家探讨。不过我也想说明，由于最近两三年我没有过多关注宏观数据，如果在过程中有信息或数据的疏漏，希望大家能够指正。同时，我的观点更多是个人视角，可能不代表某种权威的看法，也不代表任何企业或品牌的观点。

谢谢文总。因文总的名字“永生”与我哥哥“永胜”很相似，觉得很有缘分。今天我们主要聊几个话题：首先，讨论渠道管理在今天的消费品市场为何仍然重要。我们之前也聊到过瓶装水和一些商业连锁，这些都是渠道管理的重要体现，比如永辉、名创优品以及Costco等。第二，我们将讨论消费品渠道管理的框架及其历史演变。最后，我们会探讨消费品渠道管理的实践经验和教训。接下来，我们可以从第一个话题聊起，讨论为什么在当前的消费品市场，渠道管理依然显得尤为重要。首先，我们需要看消费的商业本质究竟是什么。我非常推崇两位美国教授——迈克尔·利维和巴顿·维茨，他们合著了一本被誉为消费领域的“圣经”的书《零售管理》。书中指出，衡量一个消费品企业是否成功，最重要的两个指标是毛利水平和运营效率。由于时间原因，今天我不会详细展开讨论。

毛利水平通常取决于多种因素，比如是否拥有独占性的资源，或品牌的溢价能力等。而运营效率则涉及的内容就非常广泛。我想举几个例子来说明。例如，宜家使用扁平包装，这样在运输和存储上都更加高效，极大提高了物流效率。再比如，Zara实行一体化管理，将设计、裁剪、包装等流程集中在西班牙总部，以满足快速上新的需求，这也是运营效率的重要体现。对于中国消费品企业而言，坦率地说，大多数企业在毛利水平上表现并不理想，往往更多是依靠提高运营效率，这也是我们在工业链及成本优势上的体现。

具体而言，我们要讨论的与销售业绩相关的指标，实际上与运营效率密切相关。其中一个重要指标是渠道的解构与覆盖，这一点我会在后面进一步展开。另一个相关的指标是获客效率。这两个指标结合起来，可以被视为在互联网行业中所称的流量。为什么我要将这两个指标分开讨论呢？可以通过一个例子来说明：假设你在某个商场开了一家店，每天从你门口经过的游客数量是1万人。那么，获客效率就是前端流量的体现。具体来说，获客效率指的是有多少人会进到你的门店，这可能是10%的转化率。如果你的门店装修得很美观、品牌形象深入人心，并且恰好满足了顾客的需求，那么他们就可能愿意进店看看。而转化效率则是指有多少人真正进行了购买。

此外，复购频次也很重要，它反映了消费者的回头率。还有件单价和客单价两个概念，件单价指的是单个商品的价格，而客单价则是指消费者一次性购买的总金额。例如，你可能原本只打算买衣服，但最终还购买了袜子、围巾或包包。最后，NPS（净推荐值）也是一个关键指标，反映了顾客对产品的满意度及他们愿意向朋友推荐的程度。这些因素共同决定了整个销售的效率。从销售的角度来看，最重要的是流量的多少、渠道的覆盖及其结构、以及获客效率的高低，这些都是基本的指标。接下来，我们将围绕这些内容深入探讨。

在评估一家公司的商业经营时，可以将其分为几个层面：ROE（净资产收益率）、毛利水平、运营效率等。具体而言，文总的分享涵盖了毛利水平和运营效率这两个重要部分，而资本杠杆则通常反映在资产负债率上。在运营效率的角度，我们可以假设一个实体门店或商业在经营过程中，面临的挑战包括客户的引入、销售策略、复购率，以及循环获取新客户等。这种视角非常有趣，文总，请继续您的分享。

过去十多年，中国的消费品投资一度非常火热，很多创业项目如雨后春笋般涌现。然而，现实是大多数新消费品牌只是昙花一现，最终消失了。归根结底，我认为不可避免的公式是，如果整体运营效率或消费品质不高，必然要依靠毛利来弥补。如果毛利水平非常激烈，那么在这种情况下，你就必须具备高效的运营效率。如果这两个方面双方都不具备，显然不构成一个良好的商业模式。在全球范围内，能够在这两方面兼顾的公司，苹果是一个显而易见的例子。

在未来的市场环境中，我认为如果有人希望在消费领域创业，他们大概率只能在细分市场和独特商业模式中崛起。因为当前消费市场的消费群体越来越碎片化，这是由于移动互联网与算法的影响造成的，新的信息传播对人们的影响极大。如今，消费市场的细分程度更高，因此，想要进入某个市场，就必须寻找一个细分市场以寻找机会，同时还需考虑是否具备独特的商业模式。这是从创业的起步来看，但是在消费品领域，即便你找到了细分市场或商业模式，若规模不足，实际上是很容易被抄袭的。所以，我想补充一句：在投资圈中，常常提到的“终局”是说，必须通过供需两端的资源积累来构建自己的护城河。例如，在饮水市场看似简单，然而实际上，中国饮水行业中，仅剩下农夫山泉、景田、怡宝这几家公司。这是因为在市场上，农夫山泉已经成功覆盖了百万级的终端，同时，具备了良好的水源地资源。

在水资源领域，成本的一个重要组成部分就是物流。由于半径几百公里的送货范围内，一些优质资源被垄断，这些资源最终形成了企业的一道重要护城河。接下来，我会通过一些例子来说明这一点。例如，步步高在超市领域的成功，与其在消费电子领域的布局密不可分。步步高建立了一张紧密相连的网络，裹挟着不同的业务形态，只要可以盈利，便能在品类上进行叠加，从而形成真正的护城河。因此，可以说，在消费领域，对于绝大多数中国企业而言，最终形成竞争壁垒的关键仍然是规模。

我非常认同这个观点：一个优秀的公司或具备竞争优势的企业，应该在供给端具有一定的差异化，同时在需求端、用户端，消费者对其理解也应该有差异。以毛利水平为依据，如果毛利率和净利率都足够高，那它可能被视为一种典型的品牌消费品，例如极端案例的茅台、化妆品或某些宠物食品等，它们的毛利率表现不错。然而，这些企业同样需要考虑运营效率，包括渠道成本、管理成本、营销成本及获客成本等。这些因素也许会导致某些业务，如化妆品、宠物食品和过去某些电商运营不佳，即使有较高的毛利率，整体模型也显得恶劣。

此外，行业如瓶装水和鞋服等，其渠道成本和库存成本也是影响运营效率的重要因素。就